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組織變革管理的培訓(xùn)

培訓(xùn)目標(biāo)
讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者掌握如何建立以客戶為中心的“業(yè)務(wù)流程”及業(yè)務(wù)流程推行機(jī)制
理解組織，并通過(guò)組織變革管理和組織能力建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值
掌握變革管理的核心方法，讓組織以更低成本完成客戶導(dǎo)向的變革
以戰(zhàn)略落地為導(dǎo)向，設(shè)置業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效管理體系與利益分配機(jī)制

項(xiàng)目前言
“因改變而擁有未來(lái)”
約翰 P. 科特《變革之心》作者
1980年年僅33的科特成為哈佛商學(xué)院的終身教授，他和：“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特是哈佛歷史上此項(xiàng)殊榮最年輕的得主。
在21世紀(jì)的歷史上，只有兩個(gè)國(guó)家能夠有機(jī)會(huì)在全球范圍內(nèi)占據(jù)主導(dǎo)地位，*和中國(guó)。誰(shuí)將成為最后的贏家？這將在很大程度上取決于這兩個(gè)國(guó)家各自在處理變革過(guò)程中的變現(xiàn)。中國(guó)大部分地區(qū)正經(jīng)歷著速度驚人的變革。我們有理由相信，這種形勢(shì)必將繼續(xù)下去，而且在許多地方還將加速。歷史上從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)這樣的事情：十幾億人需要對(duì)眼前如此巨大的變革做出如此迅速反應(yīng)。從來(lái)沒(méi)有過(guò)如此龐大的領(lǐng)導(dǎo)群需要如此迅速而深入地建立和變革自己的組織或機(jī)構(gòu)。
陳春花中國(guó)著名企業(yè)戰(zhàn)略與管理學(xué)者、作家、企業(yè)家
2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陳春花為聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。
這是一個(gè)大變革的時(shí)代，如果沒(méi)有變革的基因、變革的特點(diǎn)、變革的追求，我們企業(yè)就會(huì)被時(shí)代淘汰掉。這需要領(lǐng)導(dǎo)者鼓起勇氣決斷，企業(yè)的變革沒(méi)有終點(diǎn)。我們今天既不是高科技企業(yè)，也不是傳統(tǒng)企業(yè)，我們必須是一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。
“如果沒(méi)有管理，豆腐渣始終是要垮掉的，互聯(lián)網(wǎng)思維也沒(méi)有用。”
“大多數(shù)人認(rèn)為，特斯拉汽車是顛覆性創(chuàng)新的代表，未來(lái)肯定會(huì)超越寶馬。但我認(rèn)為，只要寶馬采取開(kāi)放性的改革提升自身，也不一定會(huì)輸。”
這是華為公司創(chuàng)始人任正非先生在內(nèi)部對(duì)著全員說(shuō)的兩句話，以讓大家更清楚地認(rèn)識(shí)自己，更清楚地認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維和自我改革提升的關(guān)系，不管是*的產(chǎn)品和*的體驗(yàn)，還是超前的商業(yè)模式都需要客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程，高效的組織和科學(xué)的管理體系進(jìn)行支撐。
2014年11月，華為首席科學(xué)家、《以?shī)^斗者為本》作者黃衛(wèi)偉先生發(fā)表的一次演講中，也明確提出“科學(xué)管理回答了互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)”，并特別提出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的生存之道：用互聯(lián)網(wǎng)降低企業(yè)的外部交易成本，同時(shí)用互聯(lián)網(wǎng)和科學(xué)管理降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本。華為正是把其在電信運(yùn)營(yíng)的成功復(fù)制到了消費(fèi)電子領(lǐng)域，其背后到底是什么在支撐？是高度關(guān)注用戶價(jià)值的業(yè)務(wù)流程，是支撐業(yè)務(wù)流程的組織體系，是變革的企業(yè)文化，是科學(xué)的分配體系。
《變革之心》以完整的邏輯揭示以華為為代表的優(yōu)秀組織高度客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程，組織變革，績(jī)效管理體系。

學(xué)習(xí)收益
讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者掌握如何建立以客戶為中心的“業(yè)務(wù)流程”及業(yè)務(wù)流程推行機(jī)制
理解組織，并通過(guò)組織變革管理和組織能力建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值
掌握變革管理的核心方法，讓組織以更低成本完成客戶導(dǎo)向的變革
以戰(zhàn)略落地為導(dǎo)向，設(shè)置業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效管理體系與利益分配機(jī)制
課程背景
如何有效激活組織，激活組織中的人，使企業(yè)始終保持繼續(xù)、健康、有序的發(fā)展，成了國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者越來(lái)越重要的工作。國(guó)際上知名企業(yè)和國(guó)內(nèi)一些行業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)開(kāi)始重視和開(kāi)發(fā)變革管理的技術(shù)，并以此作為激活組織和員工的重要手段。本課程通過(guò)260多個(gè)變革項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)提煉，整理出常見(jiàn)的企業(yè)變革顧慮、變革阻力、變革模型，為企業(yè)成功實(shí)施變革提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。保障組織變革期間達(dá)到“瘦身”、“提效”、“激活”三大直接指標(biāo)、支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和重塑組織文化。

課程大綱
第一講 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
流程與組織的關(guān)系
組織的定位
總部組織職能定位
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理與方法
第二講 理解變革
企業(yè)變革存在的主要問(wèn)題和誤區(qū)
企業(yè)對(duì)危機(jī)的理解
企業(yè)變革幅度及切入點(diǎn)的選擇
變革的幅度—改善？突破？還是革命？
企業(yè)變革切入點(diǎn)分析
變革管理與企業(yè)管理體系建設(shè)規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合技巧和方法
如何創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部的變革沃土

第三講 變革成功的關(guān)鍵
四大決定因素
七條成功原則
SUCCESS方法
變革阻力
第四講 變革管理模型
變革管理模型
變革管理組織
變革項(xiàng)目管理
變革流程管理
變革利益關(guān)系人管理
變革依賴、影響分析
變革收益分析

第五講 企業(yè)變革方法論
醞釀危機(jī)意識(shí)
提出變革愿景
發(fā)動(dòng)群眾參與
計(jì)劃保障
以小見(jiàn)大的試點(diǎn)
第六講 推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)力

培訓(xùn)師介紹：蔣偉良
原華為組織變革副總監(jiān)、前惠普中國(guó)咨詢總經(jīng)理（華南區(qū)）
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
歷任華為組織變革副總監(jiān)、惠普HP（中國(guó)）高級(jí)顧問(wèn)、摩托羅拉（中國(guó)）人力資源高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理等職務(wù)。曾作為首席顧問(wèn)為上百家知名企業(yè)提供培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，受到客戶的高度認(rèn)同。先后作為首席顧問(wèn)為騰訊、中廣核、華為、康佳、銀之杰、英威騰、海大、通威、萬(wàn)興軟件、科陸、好視科技、泰斗科技、東方電氣、招商證券、同洲電子、中國(guó)移動(dòng)、喜之郎、新農(nóng)等上百家企業(yè)提供深度咨詢服務(wù)。
授課與咨詢經(jīng)驗(yàn)
蔣老師大多數(shù)時(shí)間貼身于企業(yè)的深度改革，每個(gè)月培訓(xùn)時(shí)間不超過(guò)30%，大部分時(shí)間參與企業(yè)的組織改革、流程再造、績(jī)效管理，通過(guò)與企業(yè)核心決策層深度溝通、為中高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)、貼近業(yè)務(wù)部門(mén)終端客戶，與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行研討為企業(yè)提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學(xué)的變革管理方法推動(dòng)企業(yè)變革。

組織變革管理的培訓(xùn)