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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
集團(tuán)公司管控咨詢培訓(xùn)
發(fā)布時間:2022-03-11 17:12:40
 
講師:陳國慶 瀏覽次數(shù):2601

課程描述INTRODUCTION

集團(tuán)公司管控培訓(xùn)

· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 其他人員

培訓(xùn)講師:陳國慶    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

集團(tuán)公司管控培訓(xùn)

一、解讀集團(tuán)公司
(一)集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)
1、集團(tuán)公司:某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶,控制其獨資子公司(或分公司)、*或相對控股子公司,并由其自身,獨資子公司(分公司),*或相對控股子公司組成,具有獨立法人資格的公司群(集合)。
2、企業(yè)集團(tuán):企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織,它是一個以少數(shù)(也可以是一個)具有法人地位的大企業(yè)為核心,以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍,**產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體,是企業(yè)的集合。
3、企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的這種本質(zhì)區(qū)別可以表現(xiàn)在以下四個方面:
(1)法律地位不同。
(2)結(jié)構(gòu)層次不同。
(3)聯(lián)系的紐帶不同。
(4)內(nèi)部關(guān)系不同。
4、企業(yè)集團(tuán)不適合中國國情
(1)1978年開始引進(jìn)。企業(yè)聯(lián)合/政府重組/自然成長
(2)上世紀(jì)90年代面臨重大危機(jī)
(3)中國文化是崇尚知名,難以平等合作。
(二)集團(tuán)公司不同于一體化企業(yè)
1、企業(yè)的存在是對市場的替代;
2、企業(yè)內(nèi)部是知名配置資源/計劃經(jīng)濟(jì),
企業(yè)外部是價格配置資源/市場經(jīng)濟(jì);
3、大企業(yè)必然生病,即官僚主義衍生出的“大企業(yè)病”;
4、集團(tuán)公司是中間組織,是治療大企業(yè)病的良方。
(三)集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式
1、會計學(xué)表現(xiàn):
2、社會學(xué)表現(xiàn):
(四)集團(tuán)公司本質(zhì)
1、母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸
(1)企業(yè)是資源配置場所
(2)集團(tuán)是企業(yè)的組合,其目的在于
2、母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸
(1)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾
(2)解決天然矛盾需要建立激勵與約束機(jī)制,讓委托代理有效
(3)母子公司實質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。
3、母子公司關(guān)系依賴于法人所有制
(1)母子公司高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會
(2)母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制
(3)尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

二、解讀管理控制
(一)控制越來越重要
1、經(jīng)營:反映企業(yè)與市場的關(guān)系,是企業(yè)利用價格機(jī)制配置資源;
2、管理:反映企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,是企業(yè)利用知名機(jī)制配置資源。盡管其不與市場打交道,但對市場會做出積極反應(yīng);
3、管理的五大職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制;
4、各類控制手段的使用,影響經(jīng)營與管理,逐步形成“管理 控制”:管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)對資源有效獲取和使用的過程。
(二)管理控制理論的發(fā)展
1、“封閉——理性階段”(1960年以前)
2、“封閉——自然階段”(1960—1970年左右)
3、“開放——理性階段”(1980年以后)
4、“開放——自然階段”(1990年以后)
(三)管理控制實踐的發(fā)展
(四)管理控制系統(tǒng)(MCS系統(tǒng))
1、控制系統(tǒng)基本要素
2、管理控制系統(tǒng)
3、管理控制環(huán)境:管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價格、資源計價等;
4、管理控制過程:戰(zhàn)略分解年度經(jīng)營計劃全面預(yù)算管理績效管理薪酬管理
5、管理控制工具:即時制:全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項目管理
6、管理控制關(guān)鍵:共享組織(金融、服務(wù))

三、集團(tuán)公司管控思路
(一)集團(tuán)公司管控邏輯
1、依據(jù)委托代理關(guān)系
2、一個成功的實踐

四、集團(tuán)公司管控內(nèi)容
(一)梳理集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略梳理邏輯
2、反思戰(zhàn)略及與集團(tuán)公司管控的關(guān)系(以某煤炭集團(tuán)為例)
(二)明確集團(tuán)公司管控模式
1、三種基本管控模式
(1)內(nèi)涵與目標(biāo)差異
(2)總部功能差異
(3)內(nèi)容與重點差異
(4)一般采用混合模式
2、針對不同業(yè)務(wù)群設(shè)計不同管控模式(以某煤炭集團(tuán)為例)
(三)確定集團(tuán)公司管理架構(gòu)各層次公司功能定位以及權(quán)責(zé)劃分
1、各層次公司定位(以某煤炭集團(tuán)為例)
2、業(yè)務(wù)和地域關(guān)系處理
3、權(quán)責(zé)劃分
(四)優(yōu)化集團(tuán)公司組織架構(gòu)
1、組織架構(gòu)是企業(yè)核心資源:
1)企業(yè)是資源配置的場所。
2)企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略配置資源。
2、組織架構(gòu)優(yōu)化的思維(以某煤炭集團(tuán)為例)
(1)重大轉(zhuǎn)變
(2)理論依據(jù)
3、切塊管理(以某煤炭集團(tuán)為例)
4、分層管理(以某煤炭集團(tuán)為例)
5、平臺建設(shè)(以某煤炭集團(tuán)為例)
6、中國特色的黨群系統(tǒng)
(五)提高公司治理的有效性
1、公司治理的本質(zhì)
2、制衡思想下的權(quán)力安排
3、相對完善的公司治理結(jié)構(gòu)
4、提高公司治理結(jié)構(gòu)有效性的措施(以某煤炭集團(tuán)為例)
5、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)重點不同(以某煤炭集團(tuán)為例)
6、公司治理的三種模式比較
(六)集團(tuán)公司管控措施
1、戰(zhàn)略管控(以某煤炭集團(tuán)為例)
1)明確集團(tuán)公司是戰(zhàn)略管控主體,主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各級戰(zhàn)略規(guī)劃的審批
2)關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃
3)關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行
4)關(guān)于戰(zhàn)略評價
2、人力資源管控(以某煤炭集團(tuán)為例)
3、人力資源管控
3)員工卡管理制度(企業(yè)員工身份證)
4)模塊化人才培養(yǎng)(*情報系統(tǒng))
4、財務(wù)管控
1)財務(wù)管控模型
2)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)
3)會計信息控制內(nèi)容
4)現(xiàn)金流量控制內(nèi)容
5)財務(wù)人員控制
6)財務(wù)制度控制
7)內(nèi)部審計控制(以某煤炭集團(tuán)為例)
8)全面預(yù)算控制
9)案例分析:中國SPRV集團(tuán)公司財務(wù)管控經(jīng)驗(鏈接)
5、投資管控(以某煤炭集團(tuán)為例)
1)投資決策主體和投資主體是集團(tuán)公司和各專業(yè)化公司,礦處級公司既沒有投資權(quán),更沒有投資決策權(quán);
2)投資活動包括:投資新建、并購重組、進(jìn)入資本市場、2000萬以上的內(nèi)部改造;
3)所有投資活動必經(jīng)兩級論證、兩級決策、兩級審批程序,以減少投資決策失誤
6、文化管控
文化管控的著眼點是對集團(tuán)公司信任
集團(tuán)信任有三種形式:過程型信任、特征型信任、規(guī)范型信任
7、運營管控
8、績效管控
9、信息化管控

集團(tuán)公司管控培訓(xùn)


轉(zhuǎn)載:http://m.wxzxw.cn/gkk_detail/266964.html

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陳國慶
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