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集團(tuán)公司管控培訓(xùn)

一、解讀集團(tuán)公司
（一）集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)
1、集團(tuán)公司：某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨資子公司（或分公司）、*或相對控股子公司，并由其自身，獨資子公司（分公司），*或相對控股子公司組成，具有獨立法人資格的公司群（集合）。
2、企業(yè)集團(tuán)：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織，它是一個以少數(shù)（也可以是一個）具有法人地位的大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，**產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。
3、企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的這種本質(zhì)區(qū)別可以表現(xiàn)在以下四個方面：
（1）法律地位不同。
（2）結(jié)構(gòu)層次不同。
（3）聯(lián)系的紐帶不同。
（4）內(nèi)部關(guān)系不同。
4、企業(yè)集團(tuán)不適合中國國情
（1）1978年開始引進(jìn)。企業(yè)聯(lián)合/政府重組/自然成長
（2）上世紀(jì)90年代面臨重大危機(jī)
（3）中國文化是崇尚知名，難以平等合作。
（二）集團(tuán)公司不同于一體化企業(yè)
1、企業(yè)的存在是對市場的替代；
2、企業(yè)內(nèi)部是知名配置資源/計劃經(jīng)濟(jì)，
企業(yè)外部是價格配置資源/市場經(jīng)濟(jì)；
3、大企業(yè)必然生病，即官僚主義衍生出的“大企業(yè)病”；
4、集團(tuán)公司是中間組織，是治療大企業(yè)病的良方。
（三）集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式
1、會計學(xué)表現(xiàn)：
2、社會學(xué)表現(xiàn)：
（四）集團(tuán)公司本質(zhì)
1、母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸
（1）企業(yè)是資源配置場所
（2）集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于
2、母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸
（1）企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾
（2）解決天然矛盾需要建立激勵與約束機(jī)制，讓委托代理有效
（3）母子公司實質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。
3、母子公司關(guān)系依賴于法人所有制
（1）母子公司高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會
（2）母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制
（3）尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

二、解讀管理控制
（一）控制越來越重要
1、經(jīng)營：反映企業(yè)與市場的關(guān)系，是企業(yè)利用價格機(jī)制配置資源；
2、管理：反映企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，是企業(yè)利用知名機(jī)制配置資源。盡管其不與市場打交道，但對市場會做出積極反應(yīng)；
3、管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；
4、各類控制手段的使用，影響經(jīng)營與管理，逐步形成“管理 控制”：管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)對資源有效獲取和使用的過程。
（二）管理控制理論的發(fā)展
1、“封閉——理性階段”（1960年以前）
2、“封閉——自然階段”（1960—1970年左右）
3、“開放——理性階段”（1980年以后）
4、“開放——自然階段”（1990年以后）
（三）管理控制實踐的發(fā)展
（四）管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）
1、控制系統(tǒng)基本要素
2、管理控制系統(tǒng)
3、管理控制環(huán)境：管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價格、資源計價等；
4、管理控制過程：戰(zhàn)略分解年度經(jīng)營計劃全面預(yù)算管理績效管理薪酬管理
5、管理控制工具：即時制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項目管理
6、管理控制關(guān)鍵：共享組織（金融、服務(wù)）

三、集團(tuán)公司管控思路
（一）集團(tuán)公司管控邏輯
1、依據(jù)委托代理關(guān)系
2、一個成功的實踐

四、集團(tuán)公司管控內(nèi)容
（一）梳理集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略梳理邏輯
2、反思戰(zhàn)略及與集團(tuán)公司管控的關(guān)系（以某煤炭集團(tuán)為例）
（二）明確集團(tuán)公司管控模式
1、三種基本管控模式
（1）內(nèi)涵與目標(biāo)差異
（2）總部功能差異
（3）內(nèi)容與重點差異
（4）一般采用混合模式
2、針對不同業(yè)務(wù)群設(shè)計不同管控模式（以某煤炭集團(tuán)為例）
（三）確定集團(tuán)公司管理架構(gòu)各層次公司功能定位以及權(quán)責(zé)劃分
1、各層次公司定位（以某煤炭集團(tuán)為例）
2、業(yè)務(wù)和地域關(guān)系處理
3、權(quán)責(zé)劃分
（四）優(yōu)化集團(tuán)公司組織架構(gòu)
1、組織架構(gòu)是企業(yè)核心資源：
1）企業(yè)是資源配置的場所。
2）企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略配置資源。
2、組織架構(gòu)優(yōu)化的思維（以某煤炭集團(tuán)為例）
（1）重大轉(zhuǎn)變
（2）理論依據(jù)
3、切塊管理（以某煤炭集團(tuán)為例）
4、分層管理（以某煤炭集團(tuán)為例）
5、平臺建設(shè)（以某煤炭集團(tuán)為例）
6、中國特色的黨群系統(tǒng)
（五）提高公司治理的有效性
1、公司治理的本質(zhì)
2、制衡思想下的權(quán)力安排
3、相對完善的公司治理結(jié)構(gòu)
4、提高公司治理結(jié)構(gòu)有效性的措施（以某煤炭集團(tuán)為例）
5、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)重點不同（以某煤炭集團(tuán)為例）
6、公司治理的三種模式比較
（六）集團(tuán)公司管控措施
1、戰(zhàn)略管控（以某煤炭集團(tuán)為例）
1）明確集團(tuán)公司是戰(zhàn)略管控主體，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各級戰(zhàn)略規(guī)劃的審批
2）關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃
3）關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行
4）關(guān)于戰(zhàn)略評價
2、人力資源管控（以某煤炭集團(tuán)為例）
3、人力資源管控
3）員工卡管理制度（企業(yè)員工身份證）
4)模塊化人才培養(yǎng)（*情報系統(tǒng)）
4、財務(wù)管控
1)財務(wù)管控模型
2）預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)
3）會計信息控制內(nèi)容
4）現(xiàn)金流量控制內(nèi)容
5）財務(wù)人員控制
6）財務(wù)制度控制
7）內(nèi)部審計控制（以某煤炭集團(tuán)為例）
8）全面預(yù)算控制
9）案例分析：中國SPRV集團(tuán)公司財務(wù)管控經(jīng)驗（鏈接）
5、投資管控（以某煤炭集團(tuán)為例）
1）投資決策主體和投資主體是集團(tuán)公司和各專業(yè)化公司，礦處級公司既沒有投資權(quán)，更沒有投資決策權(quán)；
2）投資活動包括：投資新建、并購重組、進(jìn)入資本市場、2000萬以上的內(nèi)部改造；
3）所有投資活動必經(jīng)兩級論證、兩級決策、兩級審批程序，以減少投資決策失誤
6、文化管控
文化管控的著眼點是對集團(tuán)公司信任
集團(tuán)信任有三種形式：過程型信任、特征型信任、規(guī)范型信任
7、運營管控
8、績效管控
9、信息化管控

集團(tuán)公司管控培訓(xùn)