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組織戰(zhàn)略能力培訓

【課程背景】
在當今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢并實現可持續(xù)發(fā)展，不僅需要制定清晰、前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，更關鍵的是要確保這些戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行，轉化為實實在在的經營成果?；诖耍稇?zhàn)略執(zhí)行力——將組織戰(zhàn)略轉化為經營成果的管理實踐》這門課程應運而生，它旨在為企業(yè)管理者和團隊成員提供一套系統(tǒng)化的方法論，以強化組織的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，確保戰(zhàn)略藍圖能夠順利落地。本課程從戰(zhàn)略與執(zhí)行、共啟愿景、組織與權責、從戰(zhàn)略到計劃、流程化運作、協同作戰(zhàn)與督導改進、績效牽引奮斗、激活人才這8個方面系統(tǒng)闡述了塑造組織戰(zhàn)略執(zhí)行力的內在奧秘與方法。本課程可幫助管理人員打造企業(yè)、部門和個人的超強戰(zhàn)略執(zhí)行力。

【課程收益】
提升戰(zhàn)略理解力，增強戰(zhàn)略解碼能力
提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，構建組織執(zhí)行力
增強領導力和團隊協作，優(yōu)化組織結構與流程
績效牽引與人才激活，幫助學員將理論知識應用于工作中，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的成效
提升決策能力和執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略目標的達成

【工具方法】
市場洞察“5看”模型、BEM（業(yè)務執(zhí)行力模型）、麥肯錫7S模型、IPOOC方法、責任矩陣、AAR模型、ECRS法、GROW模型、BEST模型

【課程特色】
干貨，真實案例；科學，邏輯清晰；實戰(zhàn)，學之能用；投入，教學相長

【課程對象】
公司各部門的主管、部門長、經理等中層管理人員

【課程大綱】
一、戰(zhàn)略與執(zhí)行
1、戰(zhàn)略的認知誤區(qū)
戰(zhàn)略等于目標
戰(zhàn)略等于關鍵任務
戰(zhàn)略等于運營效益
2、好戰(zhàn)略的邏輯結構——3個要素
調查分析
指導方針
連貫性活動
案例分析：字節(jié)跳動的發(fā)展歷程
3、戰(zhàn)略落地的困境
戰(zhàn)略定位不準確
戰(zhàn)略分解不到位
缺乏有效的執(zhí)行
4、從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼——市場洞察“5看”模型
看行業(yè)/市場
看客戶
看競爭
看自己
看機會
案例分析：麥肯錫的調查結果——企業(yè)要保持高速增長的秘訣
5、戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點——業(yè)務設計
客戶選擇
價值主張
價值獲取
業(yè)務范圍
戰(zhàn)略控制
風險管理
案例分析：BEM（業(yè)務執(zhí)行力模型）
6、戰(zhàn)略執(zhí)行力的框架模型

二、共啟愿景
1、企業(yè)制定經營目標的方法
營收增長率法
目標制定法
2、領導力是根本
3、價值觀是基礎
企業(yè)家個人信念
組織成員的共同經驗
案例分析：麥肯錫7S模型應用
4、價值觀與行為準則
將價值觀解讀為具體的行為標準
將價值觀納入績效考核體系
畫定行為紅線，明確游戲規(guī)則
案例分析1：華為核心價值觀
案例分析2：阿里核心價值觀

三、組織與權責
1、組織結構的4個維度
職能結構
部門結構
層次結構
職權結構
案例分析：組織結構要匹配企業(yè)戰(zhàn)略
2、簡化不必要的管理層級
減少管理層次，增加管理跨度
壓縮決策點，提升組織運行效率
3、按流程來確定責權利
構建對事負責的流程責任制
將流程責任轉化為績效考核指標
高層管理者推動流程責任制應提供的支持
4、合理授權，保障流程責任的履行
5、提高組織的敏捷性
案例分析1：華為矩陣式組織運作的特點
案例分析2：構建戰(zhàn)略管理支撐系統(tǒng)——阿里管理平臺的3個層面
案例分析3：華為大力推的行鐵三角組織秘訣

四、從戰(zhàn)略到計劃
1、戰(zhàn)略解碼的價值和意義
實現“上下打通”
促進績效管理
分享集體智慧
案例分析+小組討論發(fā)表：組織戰(zhàn)略解碼全景圖
2、戰(zhàn)略解碼工具——平衡計分卡
財務層面
客戶層面
內部運營層面
學習與成長層面
3、將戰(zhàn)略解碼成組織KPI集合
確定戰(zhàn)略方向及其運營定義
導出CSF（關鍵成功要素），制定戰(zhàn)略地圖
導出戰(zhàn)略關鍵績效指標（采用IPOOC方法）
4、將戰(zhàn)略解碼到各個部門
提煉關鍵任務時的注意事項
明確各關鍵任務間的依賴關系
工具分析：責任矩陣
制定部門業(yè)務規(guī)劃和績效目標
案例分析：華為是如何對戰(zhàn)略目標解碼，確定各部門的關鍵成功因素和重點工作的
5、組織績效分解到個人
高層管理者
中層管理者
基層員工
案例分析：IBM的PBC與華為的PBC比較
6、重點工作項目化管理
跨部門協作
明確項目范圍與目標
工具分析：項目策劃/任務書
選擇合適的人組建項目團隊
7、工作任務的計劃實施
分解與細化關鍵任務
制訂工作進度計劃
完善風險管控計劃
【以上3部分提供制式化標準工作表】

五、流程化運作
實現端到端的流程貫通
流程化管理的目的是提高效率
遵循端到端的流程設計思想
分析關鍵節(jié)點，設計完整流程
案例分析：流程關鍵控制點的梳理和分析過程
將重復的流程標準化
案例分析：結合檢查和AAR的流程標準化形成路徑
2、流程檢查與不斷優(yōu)化
成立專業(yè)的流程審計團隊
構建流程異常預警機制
利用ECRS法簡化工作流程

六、協同作戰(zhàn)與督導改進
1、動態(tài)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行過程
管理IBP（集成經營計劃）
管理重點工作
管理KPI
管理戰(zhàn)略專題
2、完善匯報與反饋機制
3、戰(zhàn)略評估與優(yōu)化改進

七、績效牽引奮斗
1、績效過程溝通與輔導
工具分析：績效輔導面談記錄
GROW績效輔導方法
BEST反饋法
案例分析：華為直接主管與下屬開展績效溝通的流程
有針對性地實施績效輔導
績差人員的改進計劃

八、激活人才
1、基于任職資格選拔人才
績效貢獻
關鍵能力
必備知識
案例分析：華為職業(yè)通道設計——人才成長五級模型
2、圍繞業(yè)務培養(yǎng)人才能力
盤點人才能力，找出差距
訓戰(zhàn)結合，為人才賦能

組織戰(zhàn)略能力培訓