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中國企業(yè)培訓講師
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領導者能力高低的標準:有效授權

發(fā)布時間:2025-01-18 13:56:18
 
講師:黃先仁 瀏覽次數(shù):2482
 在《軼聞雜記》中記錄著這樣一個故事:有一個村莊經(jīng)常受到周圍山上猴子的侵擾,這些猴子晚上下山來禍害莊稼,偷走樹上的果子、田里的稻谷或打爛村子的蓄水缸等。慢慢村民發(fā)現(xiàn),只要抓住猴群中的首領,這群猴子就會散去,在選出新猴王之前就不會來騷擾村莊。于

在《軼聞雜記》中記錄著這樣一個故事:有一個村莊經(jīng)常受到周圍山上猴子的侵擾,這些猴子晚上下山來禍害莊稼,偷走樹上的果子、田里的稻谷或打爛村子的蓄水缸等。慢慢村民發(fā)現(xiàn),只要抓住猴群中的首領,這群猴子就會散去,在選出新猴王之前就不會來騷擾村莊。于是村民就集中力量捕捉來搗亂猴群中像是猴王的那只猴子,那只猴子的特征通常是體形健碩,年輕力壯,沖在最前面,鬧的最兇的那只。

可是有一次,猴子又下山來村子搗亂,村民抓住了幾只像是猴王的猴子,可是猴子們還是在村子里搗亂,而且他們變得更機警,不再嬉笑打鬧,而是目的性很強地尋找食物,一旦得手,馬上撤離。出現(xiàn)的時間和頻率也不固定,非常隱蔽,很多時候當村民發(fā)現(xiàn)猴子來偷東西時,猴子已經(jīng)滿載食物離開了,村民們無計可施。

村里一個樵夫進山砍柴的時候,無意中發(fā)現(xiàn)了這群猴子,它們圍在一只瘦小的猴子身邊,這只小猴子在指揮著它們搬運食物,井井有條,而這只猴子從沒有在村莊里出現(xiàn)過。原來,這只瘦小的猴子正是猴群的新首領,它雖然瘦小,而且也不親自去偷食物,但是它安排的計劃和制定的規(guī)矩卻讓猴子們很少被逮到,得到的食物也更多,群猴因此擁護它做猴王。

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該做的事情有很多,但是,企業(yè)管理者正因為需要做的事情太多,往往深陷其中,迷失在繁雜的事物里,結果是做的越多,效率越低。筆者認為,在紛繁復雜的管理工作中,企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個原則,就可以從企業(yè)經(jīng)營的繁雜事務中跳脫出來,從容管理。這三個原則分別為:不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期,老板往往是事必躬親、全責全能,這對企業(yè)的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而,等到企業(yè)上了一定規(guī)模,老板就要逐步退出一些事務性工作,分權授權給其他賢能之士,建立團隊管理和現(xiàn)代公司制度。否則,老板如果太能了,獨任己而眼中無賢,當然就沒有可用之人了。

“授權”比“命令”更重要也更有效。但是,領導者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統(tǒng)一。即,在向員工授權時,既定義好相關工作的權限范圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責任范圍,讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說,被授權的員工既有義務主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作,并為自己的工作結果負責,也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出,幫助對方改進工作。

筆者表示,有效授權是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云,應對實力強勁的競爭對手,您能否高屋建瓴、運籌帷幄?能否*限度地調(diào)動員工的積極性,充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢?我在咨詢和培訓過程中,見到大多數(shù)卓越的領導者至少都有一個共同的特征:相當程度的授權,讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權讓下屬去做,你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干!

要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功,組織需要每一個人,包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領導者,使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是,您如何能做到這一點呢?答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境?答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境,使所有員工能全身心地投入工作,為組織取得佳績而共同努力。

有個電視劇的插曲中有這么一句,該出手時就出手,風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權方面,我則強調(diào):授權管理:該放手時就放手!

經(jīng)理人要懂得該放手時就放手,沉迷于權力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制,領導的重點是激勵與授權。減少控制,增加激勵與授權,即“少管理多領導”,這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。

通過有效授權與激勵,優(yōu)秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權就是復制自己,就是讓別人為你工作,是放大自己時間的杠桿,是決定一個領導者能力高低的標志。筆者獨創(chuàng)性提出了“授權7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù),她還運用這授權7步驟的心得體會以及一些案例及其分析,助你有效掌握授權技巧。筆者認為,授權一般包括三個要素:

第一個要素是任務本身,即要求部屬完成某項工作。

第二個要素是權力,即賦予部屬完成某項工作相應的權力。

第三個要素是責任,即部屬所要承擔的工作責任。

筆者認為,授權三要素相輔相成,缺一不可只有把握了以上三個要素,才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個案例1995年2月27日,世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團,全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢?因為一個人李森巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲,是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的,主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色,業(yè)績也很突出,據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視,董事會決定采取一個政策,讓李森擁有先斬后奏的權利。可巴林銀行沒有料到,正是這一決定,使巴林銀行走上了毀滅的道路。

從1994年底開始,李森認為日本股市將上揚,未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易,期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上,早就引起上面的審查了,可是李森有先斬后奏的權利,沒有人對此表示異議。后來,在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后,利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。

但不幸的是,日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下,每下降一點,巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升,但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌,李森越虧越多,眼睜睜地看著十億美元化為烏有,而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施,但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。

在二十世紀最后十年期間,授權成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權并非意味著使其他人權力更大。相反,授權使我們所在的機構更加高效。授權的目的指導領導者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力,使人們之間更能進行正確評價的環(huán)境。

筆者的《領導授權培訓》,可以指導領導者該如何授權一詞的特定含義引入工作之中;指導領導者建立一種新機制以使每個人、包括經(jīng)理在內(nèi)獲取權力;指導領導者成為更優(yōu)秀的領導者;指導領導者在工作中求得發(fā)展,變得更加有學問,從而更加容易相互理解,最終獲得更充分的權力。

杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言:“管得少就是管得好。”乍聽此言,覺得有些不可思議,可是深入細想,豁然開朗:管得少并非說明管理的作用被弱化了,效率管理,可能會產(chǎn)生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧

在中國家電業(yè)內(nèi),何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機,也沒有手機。“很多事,他們不用請示我。我要找人,幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再離開,晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界,他對*的鐘愛很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德,同為家族企業(yè)的格蘭仕,兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。

一位非常熟悉美的內(nèi)部運作的同業(yè)人士指出,何享健的本事指導領導者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠,又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權的同時,也接受著嚴峻的業(yè)績考驗。長久以來,何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法,經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒,第三個季度還沒完成,經(jīng)理人就要下課。在美的,每個人證明自己的時間很短,基層的業(yè)務員一般只有3至6個月,事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化,業(yè)績指標達不到,即刻換人,如果達到了,上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的,甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。

讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見,他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才,在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里,我什么都不想干,不想管。我也告訴我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情讓別人去干,找誰干,怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境,你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。

掌控體系,說的多好但筆者在培訓和咨詢的過程中,見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權,它的特點是領導者堅持一人獨挑大梁,對下屬的工作不信任,不放心,為了取得良好的結果,特別注重過程管理。這種授權方式給下屬巨大的心理壓力,同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從,不做任何決策、不負任何責任。

雖然領導者操心費神,最終的結果只能是整個團隊毫無生氣,毫無創(chuàng)造力,目標的達成與否全系于領導者一身。這樣的下達指令型的授權,其實就是沒有真正的授權,管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬,而下屬離開領導者的指導就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有執(zhí)行力呢?無論多么完美的計劃,多么偉大的目標,成功與否只能依賴領導者一個人,這種狀況對于一個企業(yè)是相當危險的。

可見,在實踐中,沒有支持,得不到授權,任何制度都不會順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊,老總的老部下跟親隨,往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個個主管、經(jīng)理、封疆大吏,小小的行政主管能奈他們何?正所謂打狗還得看主人呢,礙于情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬,制度也就不成制度了。

而得到老總的支持與授權,拿到了尚方寶劍后,管你誰誰,只要違犯了制度就照章辦事,殺幾只雞,就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的,公司制度也能得以順利執(zhí)行。當然了,大棒是必要的,胡蘿卜也是不可或缺的不是么?有效的授權,對于企業(yè)有什么好處呢?筆者認為,有以下兩點:

1、通過有效授權,授權者將龐大的企業(yè)/組織目標輕松地分解到不同人身上,同時將責任過渡給更多的人共同承擔,讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作,產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡,個個出力”的協(xié)作精神。

2、通過有效授權,企業(yè)減少了控制,擺脫了依從,領導者從權力的煩惱中走出來,被授權者增加了自主性,感受到了責任感,提高了工作的能動性,增強了自我管理能力,獲得了更快的個人成長。有效授權為企業(yè)帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績。總之,筆者表示,授權能力是決定一個領導者能力高低的標志,希望各位領導者都能提升授權能力!



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