市場(chǎng)營(yíng)銷組織在構(gòu)建其體系時(shí)，必須適應(yīng)營(yíng)銷活動(dòng)中的各個(gè)方面，包括職能、地域、產(chǎn)品以及市場(chǎng)?；诖?，市場(chǎng)營(yíng)銷組織大致可分為以下類型：
（一）職能型組織，這是最常見的市場(chǎng)營(yíng)銷組織形式，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷各種職能的重要性。
（二）地域型組織，針對(duì)銷售范圍廣泛的企業(yè)，通常按照地理區(qū)域來安排其營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。
（三）產(chǎn)品管理型組織，針對(duì)擁有多種產(chǎn)品或多個(gè)品牌的企業(yè)，通常按照產(chǎn)品或品牌來建立管理組織。
（四）市場(chǎng)管理型組織，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理，各細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所管市場(chǎng)的年度計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃。
（五）產(chǎn)品-市場(chǎng)管理型組織，這是一種結(jié)合了產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的二維矩陣組織。
擴(kuò)展來說，組織市場(chǎng)通過一系列的增值階段為消費(fèi)者市場(chǎng)提供產(chǎn)品，因此消費(fèi)者對(duì)最終產(chǎn)品的需求是引發(fā)組織市場(chǎng)供給的最終力量。組織市場(chǎng)的需求是從組織市場(chǎng)到消費(fèi)者市場(chǎng)間各增值階段一系列需求的派生。例如，出版社用紙市場(chǎng)的需求直接取決于對(duì)書籍和雜志的需求。如果消費(fèi)者對(duì)最終消費(fèi)品的需求疲軟，那么對(duì)所有用于生產(chǎn)這些消費(fèi)品的企業(yè)產(chǎn)品的需求也會(huì)下降。組織市場(chǎng)的供應(yīng)商需要密切關(guān)注消費(fèi)者的購買趨勢(shì)以及影響他們的各種環(huán)境因素。
值得注意的是，組織市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的總需求量受價(jià)格波動(dòng)的影響較小。原材料的價(jià)值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求彈性就越小。在短期內(nèi)，組織市場(chǎng)的需求相對(duì)穩(wěn)定，因?yàn)槠髽I(yè)無法隨時(shí)調(diào)整其生產(chǎn)方式或運(yùn)營(yíng)模式。
至于營(yíng)銷模式，它并非一種單一的手段或方式，而是一個(gè)體系。目前公認(rèn)的營(yíng)銷模式主要有兩大主流：一是通過市場(chǎng)細(xì)分法構(gòu)建的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，一是以客戶整合法為基礎(chǔ)建立的整合營(yíng)銷模式。前者以企業(yè)為中心構(gòu)建營(yíng)銷體系，后者則以客戶為中心。在此基礎(chǔ)上，圍繞具體的營(yíng)銷過程衍生出了眾多不同的營(yíng)銷手法。評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)就是其最終的營(yíng)銷業(yè)績(jī)（包括銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)、知名度等）。而營(yíng)銷戰(zhàn)略定位是營(yíng)銷過程的核心。
在實(shí)際的銷售過程中，中級(jí)以上的銷售人員通常具備以下特質(zhì)：韌性、理性、平等和淡定。他們能夠以顧問的方式向客戶推介產(chǎn)品，并注重分析客戶的真實(shí)需求。當(dāng)面對(duì)難以應(yīng)對(duì)的客戶或復(fù)雜情況時(shí)，他們能夠以冷靜的態(tài)度和理性的分析來解決問題。
針對(duì)題主的困惑，當(dāng)老總出差時(shí)，業(yè)務(wù)仍然是最重要的。為了不影響老總的工作，可以通過與各部門助理或領(lǐng)導(dǎo)同行的同事溝通，協(xié)調(diào)時(shí)間在跟進(jìn)客戶的間隙進(jìn)行電話面試。對(duì)于表現(xiàn)不錯(cuò)的候選人，可以再進(jìn)一步進(jìn)行視頻面試或待領(lǐng)導(dǎo)回來后進(jìn)行深入溝通。在招聘過程中，除了找到合適的人選，還需要了解部門的氛圍和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，包括溝通方式、處事方式等。在分析部門情況時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的分析也是非常重要的，這樣找到的候選人才更容易融入團(tuán)隊(duì)并適應(yīng)團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的分析與人力資源的招聘策略
對(duì)于不同業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，其需求與期望各不相同。一些部門對(duì)人員的需求更為迫切，這時(shí)候需要優(yōu)先與這些領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，以便推進(jìn)招聘工作的進(jìn)展。為了更好地進(jìn)行雙向溝通，首先應(yīng)對(duì)候選人進(jìn)行篩選，待雙方意愿明確后，人力資源部門再進(jìn)行跟進(jìn)，這樣就能避免出現(xiàn)“尬聊”的尷尬局面。
對(duì)于那些溝通起來有一定難度的領(lǐng)導(dǎo)，需要注重公關(guān)工作的開展。在充分了解領(lǐng)導(dǎo)的喜好后，可以通過郵件等方式簡(jiǎn)要描述候選人特點(diǎn)，為業(yè)務(wù)部門提供參考。當(dāng)業(yè)務(wù)部門對(duì)候選人有了一定的了解后，再進(jìn)行面試，這樣能更容易引起他們的注意，從而提高招聘效率。
在日常工作中，HR需要與業(yè)務(wù)部門保持密切的溝通與交流。通過不斷的磨合，業(yè)務(wù)部門會(huì)逐漸認(rèn)可HR的工作。當(dāng)業(yè)務(wù)部門能夠直接告訴你哪些候選人可選時(shí)，就能節(jié)省彼此的時(shí)間。對(duì)于部門優(yōu)選的候選人，HR需要做好雙向溝通工作，比如加微信或QQ，實(shí)時(shí)關(guān)注其動(dòng)態(tài)。這樣不僅能發(fā)現(xiàn)候選人的興趣點(diǎn)，也能對(duì)候選人有一個(gè)更全面的了解。
“拖住”候選人并不是目的，而是為了找到最合適的人選。在選擇候選人時(shí)，應(yīng)注重尋找那些仍在工作交接期、有明確意愿但仍在觀望期的人群。當(dāng)原公司的工作交接與領(lǐng)導(dǎo)出差時(shí)間相匹配時(shí)，雙方都有大量的時(shí)間進(jìn)行選擇，這樣更能保證招聘的質(zhì)量和效率。
作為HR，需要明確用人部門的真正需求，并對(duì)合格候選人基本要求有八成以上的把握。在工作中不斷提升自己的識(shí)人、辨人的能力，讓用人部門對(duì)人力資源的專業(yè)能力有信心。也要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的經(jīng)營(yíng)管理模式。比如直銷、連鎖、互聯(lián)網(wǎng)、金融等商業(yè)模式，都需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和市場(chǎng)需求來選擇。海爾的安營(yíng)扎寨模式、TCL的品牌共享模式以及聯(lián)想的借船出海模式等都是企業(yè)可以借鑒的經(jīng)營(yíng)管理模式。
關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的具體內(nèi)容
經(jīng)營(yíng)管理模式的選擇是企業(yè)在發(fā)展過程中不可或缺的一環(huán)。不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)選擇不同的經(jīng)營(yíng)管理模式。例如，有的企業(yè)會(huì)選擇直銷商業(yè)模式，通過直接銷售產(chǎn)品來獲取利潤(rùn)；有的企業(yè)則會(huì)選擇互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來開展業(yè)務(wù)。
海爾的安營(yíng)扎寨模式是在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接推廣自己的品牌，這種模式可以更好地銷售產(chǎn)品和避免關(guān)稅壁壘。TCL的品牌共享模式則是將自己在國(guó)際上不知名的品牌和國(guó)際上知名的品牌結(jié)合，帶動(dòng)產(chǎn)品出口和品牌提升。聯(lián)想則選擇了借船出海的模式，通過收購國(guó)際知名品牌來提升自己的國(guó)際影響力。
這些經(jīng)營(yíng)管理模式的選擇都需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)需求來進(jìn)行決策。無論選擇哪種模式，都需要注重市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，同時(shí)也需要注重企業(yè)文化的建設(shè)和團(tuán)隊(duì)整合能力的提升。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。華為的積極探索展現(xiàn)了一個(gè)中國(guó)企業(yè)對(duì)于建立和開發(fā)自身技術(shù)體系的重視。有明確的國(guó)家市場(chǎng)目標(biāo)，先占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，再全力進(jìn)軍發(fā)達(dá)國(guó)際市場(chǎng)，形成了自身品牌的拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢(shì)。國(guó)際銷售已占到公司銷售的半壁江山，成為中國(guó)企業(yè)成功走出國(guó)門的一種技術(shù)導(dǎo)向的典范。其面臨的挑戰(zhàn)在于如何進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新并避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。
長(zhǎng)虹的產(chǎn)品代理模式是中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段走出去的一種主要方式。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品出口主要依賴于海外代理，這為企業(yè)帶來了一定的利潤(rùn)和現(xiàn)成的銷售渠道。這種模式的缺點(diǎn)在于企業(yè)自有品牌不夠突出，有時(shí)過于依賴海外代理，甚至存在回收貨款的風(fēng)險(xiǎn)。
中石油、中海油等資源互補(bǔ)模式在中國(guó)企業(yè)中也很常見。許多大中型國(guó)有企業(yè)在石油、天然氣、礦石和林業(yè)等資源方面需要走出去尋找新的資源以支撐國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的更大發(fā)展。這種模式一般由主導(dǎo)的國(guó)有企業(yè)為主，是中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展的必備模式之一。其面臨的挑戰(zhàn)在于如何加強(qiáng)可行性研究、監(jiān)管和避免決策失誤及損失。
中國(guó)企業(yè)海外上市也是一種走出去的模式，可以稱之為借雞生蛋。中國(guó)已有上百家企業(yè)在海外上市，包括一大批國(guó)有企業(yè)和新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)。這是中國(guó)在新的形勢(shì)下利用外資的一種更有效的新方式，不僅帶回了新的資金，也帶回了更規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理模式。
溫州星火燎原模式也值得關(guān)注。一些中小企業(yè)利用海外親戚朋友或其他網(wǎng)絡(luò)，將中國(guó)具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品推銷到世界各地。這種自發(fā)的、通常是家庭型的企業(yè)具有強(qiáng)大的靈活性和活力，是中國(guó)中小企業(yè)大面積走出去的開始。這種模式面臨的挑戰(zhàn)在于如何加強(qiáng)行業(yè)協(xié)調(diào)、理解當(dāng)?shù)匚幕?shí)現(xiàn)海外有序管理，以避免類似西班牙燒鞋事件的發(fā)生。
對(duì)外承包工程模式是一種相對(duì)傳統(tǒng)的模式，主要是到海外更大的市場(chǎng)去承攬工程。中國(guó)企業(yè)可以充分利用自身的比較優(yōu)勢(shì)，隨著伊拉克重建工作的展開和中東局勢(shì)的逐步穩(wěn)定，國(guó)際承包市場(chǎng)將為中國(guó)企業(yè)提供更多機(jī)會(huì)。
勞務(wù)合作模式是中國(guó)企業(yè)可以組織勞務(wù)出口的一個(gè)有巨大潛力的事業(yè)。中國(guó)擁有豐富的勞動(dòng)力資源，可以鼓勵(lì)高素質(zhì)的勞務(wù)人員大踏步地走出去。中國(guó)在過去二十多年在這方面也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，值得進(jìn)一步總結(jié)和提高。
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