1. 激勵機(jī)制不健全。主要表現(xiàn)為人才引進(jìn)機(jī)制不科學(xué)，培訓(xùn)激勵機(jī)制不足，薪酬激勵機(jī)制欠缺等。企業(yè)為占得先機(jī)，都渴求招收到高素質(zhì)、高水平的復(fù)合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，后期的培訓(xùn)沒有明確的目標(biāo)，且無法利用薪酬激勵來留住人才。
2. 激勵形式和手段單一。我國企業(yè)采用的激勵形式多數(shù)以激勵力度不夠強(qiáng)的工資、獎金、年薪制等為主，而股票期權(quán)和管理者持股等有效激勵方式并不常見。我國目前只重視如年薪制等物質(zhì)方面的獎勵，卻忽視了精神獎勵的作用。
3. 績效考核制度不科學(xué)。缺乏一套完善健全的員工業(yè)績考核機(jī)制，績效考核體系缺乏規(guī)范化、定量化，一是指標(biāo)模糊、考核指標(biāo)沒有針對性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標(biāo)；？二是缺乏適用性，考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，考核沒有和員工的升職進(jìn)行掛鉤，嚴(yán)重地打擊了員工工作的積極性。
4. 缺少健全完善的企業(yè)文化。目前我國企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)作為協(xié)助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優(yōu)秀人才加入到企業(yè)發(fā)展中來，也留不住優(yōu)秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強(qiáng)，成為企業(yè)人力資源管理的一個瓶頸。
二、完善激勵機(jī)制應(yīng)該采取的措施
1. 建立公平合理的激勵機(jī)制，樹立競爭意識。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性。只有貫徹競爭機(jī)制，才能使人感到有壓力、有動力、有活力，才能夠出成果、出效益、出人才。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，*限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，更好地為企業(yè)服務(wù)。
2. 實(shí)行差別激勵的原則。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異，較高學(xué)歷和較低學(xué)歷的差異，管理人員和一般員工之間的差異。
3. 充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符。給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)，上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長，同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。
4. 完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。績效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄。即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定，并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題，建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。
5. 加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段；要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們*的激勵。很多企業(yè)都充分意識到重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力，如果優(yōu)先選擇內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要，選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。
人力資源管理中激勵機(jī)制是一個復(fù)雜的過程，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)通過完善和有效執(zhí)行企業(yè)激勵機(jī)制，增進(jìn)員工的成長和發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)隊伍，提高企業(yè)的競爭能力，為經(jīng)濟(jì)和社會全面協(xié)調(diào)發(fā)展提供高質(zhì)量的公共管理和服務(wù)。在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，培訓(xùn)項目通常被視為系統(tǒng)開發(fā)商（或咨詢顧問）與企業(yè)簽訂系統(tǒng)開發(fā)合同的重要組成部分。這些培訓(xùn)活動不僅受到合同條款的制約，其效果也會直接影響到系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)度和質(zhì)量?？梢约俣ㄩ_發(fā)商對企業(yè)員工的培訓(xùn)態(tài)度是積極的。在這種情況下，培訓(xùn)效果主要取決于員工參與培訓(xùn)的努力程度。
為了激勵員工積極參與培訓(xùn)并消除其懶惰或消極應(yīng)付的行為，建立激勵機(jī)制顯得尤為重要。由于員工的努力程度難以被管理者直接觀察，可以引入監(jiān)理機(jī)制來督促員工學(xué)習(xí)。員工與企業(yè)之間的委托-代理關(guān)系并非一次性，而是長期多階段的。學(xué)習(xí)效果會在未來的工作中逐漸顯現(xiàn)，這表明時間本身可以作為一種監(jiān)理形式，本質(zhì)上是一個多階段動態(tài)博弈模型的激勵問題。
我們關(guān)注的主要是員工參與培訓(xùn)的兩個階段：培訓(xùn)期間和上線后的工作期間。假設(shè)員工效用函數(shù)為U（a1,w1,a2,w2），其中at表示努力水平，wt表示工資報酬。員工在t階段的產(chǎn)出函數(shù)πt受努力水平和隨機(jī)變量εt的影響，εt是均值為零的隨機(jī)變量。
假設(shè)員工的最小努力水平大于零，企業(yè)可以采取一種激勵機(jī)制：只要員工努力水平不低于某一預(yù)定值，就可以獲得工資wL或wH，其中wL＜wH，得到高工資的員工比例為P。顯然，P的取值范圍在0到1之間，因為P=0或P=1相當(dāng)于沒有激勵機(jī)制。
如果得到高工資的員工是被觀察到高產(chǎn)出的員工，那么就能有效激勵員工更努力學(xué)習(xí)。在這個階段，如果參與培訓(xùn)的員工數(shù)量足夠多（如一家擁有2000名員工的中型企業(yè)，在實(shí)施MRPⅡ時需要有80%的員工接受培訓(xùn)），激勵機(jī)制可以簡化為企業(yè)事先宣布一個觀測值π。只要員工的產(chǎn)出達(dá)到或超過這個值，就能獲得高工資wH，否則只能獲得低工資wL。這里，P與π的關(guān)系滿足P=1-F（π-at）。由于第二階段的員工努力程度不是主要關(guān)注點(diǎn)，可以將這一階段員工的努力設(shè)定為最小值。
員工的期望效用受到多種因素的影響。假設(shè)模型存在內(nèi)點(diǎn)解，努力函數(shù)可以表示為a1=h（w1,wL,wH,P）。為了簡化計算，假設(shè)效用函數(shù)是可分離的。這樣，我們可以得到一些關(guān)于員工努力的靜態(tài)結(jié)果。例如，當(dāng)其他條件不變時，提升后的工資水平越高，員工的學(xué)習(xí)努力程度就越高；而被提升的比例P對員工努力的影響則不是單調(diào)的，存在一個臨界點(diǎn)，在這個點(diǎn)之前，隨著P的提高，員工的努力程度也會提高，但超過這個臨界點(diǎn)后，則會出現(xiàn)相反的情況。
獎勵面過大或過小都無法有效調(diào)動員工的積極性。管理者需要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)來設(shè)定這個臨界點(diǎn)。除了提高工資報酬，還可以通過職位變動來激勵員工參與培訓(xùn)。這樣的激勵不僅可以促使員工更積極地學(xué)習(xí)新知識和技能，還能為企業(yè)信息化過程的順利進(jìn)行提供有力支持。企業(yè)的活力源泉與激勵機(jī)制建設(shè)
一、引言
當(dāng)前，許多企業(yè)面臨內(nèi)部效率低下、人才流失嚴(yán)重的問題。這主要源于激勵機(jī)制的不足，無法有效激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性。而那些成功的企業(yè)，往往具有完善的人才激勵機(jī)制，能夠吸引并留住人才。不論是企業(yè)活力不足還是人才激勵機(jī)制完善的企業(yè)，面對日益激烈的市場競爭和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，都應(yīng)重視人力資源的管理，繼續(xù)完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵機(jī)制建設(shè)。
二、吸引人才：引才激勵
企業(yè)要增強(qiáng)核心競爭力，首先要重視吸引人才。吸引人才的關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)力、發(fā)展前景、市場潛力以及優(yōu)厚的待遇等。具體措施如下：
1. 通過企業(yè)雄厚的實(shí)力和強(qiáng)勁的發(fā)展前景來吸引人才。樹立良好的企業(yè)形象，擴(kuò)大知名度和美譽(yù)度，讓人才了解企業(yè)，如企業(yè)在本行業(yè)中的地位、產(chǎn)品在市場競爭中的優(yōu)勢和市場占有率等。
2. 以優(yōu)厚的報酬和待遇來吸引人才。根據(jù)調(diào)查，高學(xué)歷的人才對自己的報酬期望值更高。企業(yè)應(yīng)該用高額的報酬來吸引人才，同時提供保險、福利等優(yōu)惠條件。
3. 提供培訓(xùn)、進(jìn)修和鼓勵人才自由發(fā)展等條件吸引人才。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的培訓(xùn)部門，根據(jù)個人的技術(shù)特點(diǎn)和工作的實(shí)際需要，有計劃地給予人才培訓(xùn)和進(jìn)修的機(jī)會，鼓勵個人考取高級學(xué)位和高級技術(shù)職稱。
三、留住人才：留才激勵
企業(yè)引進(jìn)人才后，還要想辦法把人才留住，防止人才流失。常見的留才方法包括：
1. 高薪留才：支付高于行業(yè)平均水平的薪酬，是吸引和留住人才的一種有效手段。
2. 減少工作時間，提高工作滿意度：在不影響工作效率的條件下，適當(dāng)減少工作時間，給員工更大的自由度。
3. 事業(yè)留人，感情留人：除了物質(zhì)激勵，還要讓人才看到在企業(yè)中的發(fā)展前途，建立良好的人際關(guān)系，給他們以團(tuán)體的溫暖。
4. 參股留才：對于股份制企業(yè)，可以讓持股者認(rèn)購一定數(shù)量的股份，共享公司利潤，從而達(dá)到留住人才的目的。
四、利用人才：用才激勵
企業(yè)的*目的是在吸引和留住人才的基礎(chǔ)上如何使用人才，利用人才的智力、能力*化地轉(zhuǎn)化為先進(jìn)的生產(chǎn)力，為企業(yè)服務(wù)。用才激勵的方法包括：
1. 物質(zhì)激勵：根據(jù)工作績效確定報酬，提倡“多勞多得”，堅持“效率優(yōu)先”的原則。
2. 多種激勵并舉：除了物質(zhì)激勵，還要滿足員工的心理、精神需求，如民主參與激勵、內(nèi)在激勵等。
五、人才培養(yǎng)與發(fā)展
企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展。隨著知識的不斷更新，一個人如果不能及時學(xué)習(xí)新知識，就有可能被淘汰。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高個人綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。建立和諧的組織氛圍也是激勵的基礎(chǔ)，有助于員工保持高昂的工作熱情。
人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢。企業(yè)在引才、用才、留才及育才方面應(yīng)不斷進(jìn)行激勵，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。如何做好企業(yè)的激勵機(jī)制建設(shè)，既是一門高深的理論，也是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個值得探究的課題。在今后的工作中，應(yīng)根據(jù)不斷變化發(fā)展的人力資源情況和企業(yè)實(shí)際，把先進(jìn)的管理理論與管理實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，*限度地提高員工的積極性和工作績效。
轉(zhuǎn)載：http://m.wxzxw.cn/zixun_detail/149495.html