中層漸成隔離層？
如今，“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”和“去中層化”已成為異常響亮的改革口號。中層一時間也變成企業(yè)決策流程遲滯、管理效率降低、信息傳遞不暢、因應(yīng)市場不力的代名詞。因而，“大刀向中層頭上砍去”，成為新一輪企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革最顯著的特征。
中層，或者稱之為職業(yè)經(jīng)理人，是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和專業(yè)化分工的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的一個群體。早在19世紀四十年代到八十年代，伴隨著鐵路、電報和無煙煤的廣泛使用，在美國形成了全國性的規(guī)模市場，企業(yè)規(guī)模隨之不斷擴張，在企業(yè)內(nèi)部并形成了歷史上第一批職業(yè)經(jīng)理人和最早的管理層級。不可否認，隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴張，“大企業(yè)病”也會如影隨形，外在表現(xiàn)是機構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人浮于事；內(nèi)在表現(xiàn)是銳氣喪失、內(nèi)耗嚴重、因循守舊。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就曾形象地描述：“組織的層級是公司規(guī)模過大帶來的另一個問題。對此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當你外出并穿了四件毛衣的時候，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了。”
組織變局后的尷尬中層
圍繞著“大企業(yè)病”，國內(nèi)外企業(yè)都在努力找出藥方，從M型組織（事業(yè)部制）到矩陣型組織再到網(wǎng)絡(luò)型組織，以及目前流行的平臺型組織和阿米巴型組織，如何既保持大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，又保持小企業(yè)的機動靈活，成為企業(yè)組織創(chuàng)新最重要的驅(qū)動力。
不可否認，“大企業(yè)病”的載體便是企業(yè)中層和職業(yè)經(jīng)理人，因此中層也往往被貼上官僚化的標簽，成為廣受詬病的對象。然而，將“大企業(yè)病”完全歸咎給中層，特別是認為中層是企業(yè)業(yè)績下滑，乃至是阻擾改革的落后群體，則既不公允也不明智。
以近兩年，國內(nèi)企業(yè)界最為熱門的三大組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型途徑為例，其一是與舶來品日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”隨生的阿米巴組織，將大企業(yè)劃分成為獨立核算、自主經(jīng)營、全員參與、自由復(fù)制和分裂的類似于單細胞動物阿米巴的小集體；其二是萬科公司推出的事業(yè)合伙人制，在項目層面通過跟投制度與股票制度，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員跟隨公司一起投資，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與公司整體利益更好的結(jié)合；其三是海爾集團開創(chuàng)的企業(yè)平臺化，將組織架構(gòu)改造成為平臺型組織，將企業(yè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)打破，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)化的平臺主、小微主和創(chuàng)客。
中層的位置在哪里？
從根本上說，以上三種組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的核心目標都是通過細化獨立核算單位，試圖從制度建設(shè)入手，推動企業(yè)各個層面與企業(yè)前途命運和現(xiàn)實利益更加緊密的結(jié)合和捆綁，抑制官僚主義對企業(yè)發(fā)展的負面影響，打造管理效率更高、市場影響更快、組織運作更有力的組織結(jié)構(gòu)，進而釋放企業(yè)發(fā)展活力。
阿米巴組織正視中層在新型組織中的重要地位，稻盛和夫倡導(dǎo)的阿米巴組織是在事業(yè)部制框架下，對企業(yè)基層運作單元更加精細的劃分，鮮明體現(xiàn)著日本企業(yè)精細化管理的特色；萬科的事業(yè)合伙人制重視職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，鞏固和強化管理層對公司運營和決策的話語權(quán)。
中層能否在組織轉(zhuǎn)型中找到合適的位置，直接影響著組織轉(zhuǎn)型的成效。以上兩種組織轉(zhuǎn)型對職業(yè)經(jīng)理人和中層的能動性都給予了充分的重視和尊重，對事不對人，以更加積極的角度看待人的作用，有利于更好地凝聚內(nèi)部改革共識。
以稻盛和夫提出的阿米巴組織為例，在京瓷公司創(chuàng)建了3000多個阿米巴，其基礎(chǔ)依然是以職業(yè)經(jīng)理人和中層為載體的科層制，不過卻調(diào)動了職業(yè)經(jīng)理人和中層的積極性，形成了全員參與經(jīng)營的發(fā)展模式，為轉(zhuǎn)型平穩(wěn)推進提供了較好的基礎(chǔ)，確保了改革過程的平穩(wěn)過渡。
反觀海爾平臺型組織轉(zhuǎn)型，則建立在“去中層化”的基礎(chǔ)上，大刀闊斧將上萬名中層管理者作為“清理”的對象。也正是因為將中層作為改革的目標，無形中增加了海爾平臺型組織轉(zhuǎn)型的阻力，加劇了改革陣痛，并使這項改革一路走來異常艱難。
“大企業(yè)病”的病灶在于文化
中層在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下、長傳下達的紐帶作用，是企業(yè)組織有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵少數(shù)。建立汰弱留強、獎善罰惡的遴選和淘汰機制，有其必要；一棍子打死所有中層，則不利于企業(yè)凝聚改革共識。
大部分中層是伴隨著企業(yè)發(fā)展壯大的進程逐步成長的，認同企業(yè)文化、熟悉實際情況、具有一定威望、專業(yè)水平較高，是大部分中層的共同特點。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵進程中，有必要將中層作為企業(yè)寶貴的資產(chǎn)，而不是負債，客觀看待中層與企業(yè)內(nèi)部官僚化傾向之間的關(guān)系，清醒認識到“上有所好，下必甚焉”，將組織文化和組織形態(tài)作為反思的重點。
而解決企業(yè)內(nèi)部官僚主義的積弊，從根本上說還是要靠激發(fā)中層煥發(fā)活力的配套制度，阿米巴組織、事業(yè)合伙人制、平臺型組織都不失為有益的選擇，而不是簡單地通過給一個群體貼標簽并作為改革對象的方式。
從大型企業(yè)運作實踐來看，“大企業(yè)病”的產(chǎn)生，病根不在中層，甚至不在任何具體的人，而在企業(yè)內(nèi)部肆意生長的官僚主義組織生態(tài)。杰克·韋爾奇曾經(jīng)指出：“即便是對GE這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義……我們的行動必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義積弊。”
在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級乃至于救亡圖存的關(guān)鍵時期，與其將中層污名化，一味指責(zé)中層的官僚化傾向，還不如多點反思和自省精神，以“萬方有罪，罪在朕躬”的心態(tài)，思考一下是什么樣的環(huán)境和因素，使越來越多的中層更加官僚化，讓他們變得不敢講實話、報喜不報憂、萬馬齊喑的。
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