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績效輔導(dǎo)過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
在制定公司績效獎懲機制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標設(shè)置科學(xué)合理。目標不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達到，會增加企業(yè)負擔(dān)；也不能過高，若員工再努力都無法達到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
在做績效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題，這不是標準和打分的問題，而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標，本意是希望崗位能及時準確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門，避免業(yè)務(wù)損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統(tǒng)，
流程業(yè)務(wù)中的知識管理思維 1）流程源于被驗證的知識和實踐 制定流程的目的尋求的是“以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性（任正非語）”，從而打破組織運作過程中的黑箱，確保達成目標，服務(wù)好客戶需求。這意味著流
一個完整的績效指標，至少應(yīng)該由四個部分組成： 一、指標名稱。這個指標叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標定義。這個指標，它到底是什么意思，并不是每個指標都有標準的名稱，有些指標就是設(shè)計者，根據(jù)自己的理解取
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負
銷售業(yè)績崗位的績效考核設(shè)計有三個要點： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現(xiàn)欠
很多管理者存在錯誤認知，認為績效提升就意味著員工成長，實際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標達成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng)，實則適得其反。
伍純
陳春曉
倪榮華
禹志
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史建領(lǐng)
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