績效輔導(dǎo)過程中,管理者往往比較怵績效面談,尤其是一些專業(yè)型人才,轉(zhuǎn)做管理崗位的,因為溝通不是他們的專長,但作為管理者無可回避,所以HR需要給管理者提供,溝通技巧和績效輔導(dǎo)能力提升的相關(guān)培訓(xùn)。除了幫助管理者提升技能外,還可以通過績效面談工具,
在制定公司績效獎懲機制時,要注意以下五個核心原則: 一、目標設(shè)置科學(xué)合理。目標不能過低,否則不經(jīng)過努力就能達到,會增加企業(yè)負擔(dān);也不能過高,若員工再努力都無法達到,就不會努力,績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
在做績效管理時,可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題,這不是標準和打分的問題,而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標,本意是希望崗位能及時準確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門,避免業(yè)務(wù)損失,這本身很重要但不能直接考,因為概念太籠統(tǒng),
流程業(yè)務(wù)中的知識管理思維 1)流程源于被驗證的知識和實踐 制定流程的目的尋求的是“以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性(任正非語)”,從而打破組織運作過程中的黑箱,確保達成目標,服務(wù)好客戶需求。這意味著流
一個完整的績效指標,至少應(yīng)該由四個部分組成: 一、指標名稱。這個指標叫什么,比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標定義。這個指標,它到底是什么意思,并不是每個指標都有標準的名稱,有些指標就是設(shè)計者,根據(jù)自己的理解取
在績效評價時,管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向: 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大,以偏概全,要么一好百好,要么一無是處,這種傾向,往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負
銷售業(yè)績崗位的績效考核設(shè)計有三個要點: 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤,月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤,表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵,表現(xiàn)欠
很多管理者存在錯誤認知,認為績效提升就意味著員工成長,實際上二者不一定劃等號。以自身為例,曾因部門成員少而拼命加班,績效雖提升,但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標達成,忽視員工成長,還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng),實則適得其反。