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張林[Gavin.Z]
國內(nèi)權(quán)威的培訓(xùn)師培訓(xùn)、課程設(shè)計專家，企業(yè)核心能力提煉工程導(dǎo)師；
十二年專注于企業(yè)課程設(shè)計技術(shù)、企業(yè)課程體系建設(shè)和企業(yè)核心能力提煉與傳承；
在課程設(shè)計領(lǐng)域同時擁有國際認證和自主知識產(chǎn)權(quán)。
■經(jīng)歷和身份
歷【點擊詳細】
績效考核難做的核心原因是無效動作太多。當考核表中有諸多考核項且被分解成權(quán)重小的項目時，考核會很泛，無效動作被放大。 真正的績效重點就被淹沒。沒有重點就沒有導(dǎo)向，沒有強調(diào)就沒有牽引。所以對于管理者而言，應(yīng)始終緊盯影響目標達成的關(guān)鍵點，可
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個基本前提，就是公司與員工在考核目標上達成了共識，它的作用體現(xiàn)在三個方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
在做績效考核時要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指標包括 KPI 數(shù)量指標、GS 過程事件行為指標以及 KCI 素質(zhì)指標，且指標要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務(wù)、職級等方面，本身存在權(quán)限區(qū)別，但在
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導(dǎo)致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標（如用戶增長率、轉(zhuǎn)化率等）與主觀評價（如創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作等）相結(jié)合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋，實現(xiàn)對員工績效的全面理解，提升團隊整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權(quán)重分配。依據(jù)崗位特性和組
績效考核的結(jié)果應(yīng)該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個方面： 一、部門內(nèi)績效達標人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達標人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
流程業(yè)務(wù)中的知識管理思維 1）流程源于被驗證的知識和實踐 制定流程的目的尋求的是“以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性（任正非語）”，從而打破組織運作過程中的黑箱，確保達成目標，服務(wù)好客戶需求。這意味著流
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