企業(yè)對于股權(quán)激勵(lì)的控制手段，一般有三種形式構(gòu)成。
1、就是考核標(biāo)準(zhǔn)，一般我們建議大家超過三個(gè)，比如考核業(yè)績、利潤、培養(yǎng)人才、價(jià)值觀。根據(jù)企業(yè)不同的階段考核的條件的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是不同的。
2、就行權(quán)的條件，我們一次性行權(quán)還是分兩次，還是分三年行權(quán)。舉個(gè)例子，如果企業(yè)涉及的是三年行權(quán)，那么我們第一年給員工分配的，是整個(gè)股權(quán)分配的50%，第二年我們分配30%，第三年我們分配20%，如果員工離職，那么未分配的利潤我們可能就會(huì)取消。
3、叫激勵(lì)管控，在企業(yè)當(dāng)中，老板一定要直接負(fù)責(zé)制定股權(quán)激勵(lì)的方案，最好親手抓，這樣才能夠避免股權(quán)激勵(lì)流于形式。同時(shí)股權(quán)激勵(lì)也是企業(yè)不斷的培養(yǎng)員工的經(jīng)營意識(shí)，告別員工的那種打工的心態(tài)，培養(yǎng)潛在優(yōu)秀合伙人的一種好方法。而在當(dāng)下的那種疫情時(shí)代，向市場要利潤是比較困難的。我們必須提高內(nèi)部積極性和主動(dòng)性，提高管理的效率，讓我們的員工產(chǎn)出更高，才能夠在當(dāng)下的市場競爭當(dāng)中有可能存活下來，建立我們自己強(qiáng)大的核心競爭力。
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